Steen Hildebrandt om forandringsledelse
Jeg har lavet et notat af en artikel, hvori Steen Hildebrandt skriver bla om mennesket som et forstyrrende element i organisationen. Stenmennesker i den hierarkiske, funktionsopdelte organisation
Betragter vi Danmarks og den vestlige verdens materielle udvikling i de 100 år, som vi her betragter, gælder, at det i vidt omfang er de pyramidalsk opbyggede virksomheder med deres stive hierarkier, med deres grundfilosofi om nødvendigheden af at kontrollere medarbejdernes indsats og med deres vidt drevne specialisering, der har skabt den effektivitet og produktivitet og derigennem den store velstandsstigning, der har præget udviklingen i disse 100 år. Dybest set er det en virksomhedsopfattelse og en ledelsesfilosofi, der bygger på mistillid til mennesket, fordi mennesket er eller var det svageste led i virksomheder bygget op omkring maskiner, systemer og strukturer.
http://www.fm.dk/publikationer/1999/100_aaret-for-septemberforliget/mennesket-er-et-forstyrrende-element-i-enhver-organisation/
Viser opslag med etiketten ledelse. Vis alle opslag
Viser opslag med etiketten ledelse. Vis alle opslag
torsdag den 11. april 2013
torsdag den 12. juni 2008
Lærerværelset er fuldt af primadonnaer || Folkeskolen.dk
Lærerværelset er fuldt af primadonnaer || Folkeskolen.dk: "»Besynderligt mange mener, at god ledelse er at gøre det, som man bliver bedt om. God ledelse kan jo også være at påvirke de rammer, man er underlagt - på alle niveauer. Som skoleledelse må man sige, at 'det kan godt være, at der er noget, vi skal gøre, men det forhindrer os jo ikke i at opstille de faglige mål, som vi selv synes er vigtigst som modvægt til de administrative mål'«.
»Vi står med nogle primadonnaer med nogle stærke faglige værdier og et brændende ønske om at gøre en forskel. De bruger deres arbejde på at skabe mening i livet, så de kan gå ned på ikke at få lov at gøre en forskel. Derfor skal man som leder sørge for, at det er faget og ikke rammerne, der sætter dagsordenen.
Hvis man mødes af en leder, som kun snakker management-sprog, så begynder man som primadonna at tvivle på, om man har deponeret sit hjerteblod i de rette hænder«."
»Vi står med nogle primadonnaer med nogle stærke faglige værdier og et brændende ønske om at gøre en forskel. De bruger deres arbejde på at skabe mening i livet, så de kan gå ned på ikke at få lov at gøre en forskel. Derfor skal man som leder sørge for, at det er faget og ikke rammerne, der sætter dagsordenen.
Hvis man mødes af en leder, som kun snakker management-sprog, så begynder man som primadonna at tvivle på, om man har deponeret sit hjerteblod i de rette hænder«."
Lærere skal lære at blive ledet || Folkeskolen.dk
Lærere skal lære at blive ledet || Folkeskolen.dk: "»En af mine hovedpointer er forventningsafstemning. Det er så vigtigt, at man taler sammen om sine forventninger, for det er jo typisk det, der går galt, når man skal lede professionelle. Ledelse og professionelle har forskellige forventninger til, hvad der skal komme ud af det«."
onsdag den 28. maj 2008
Gareth morgan: 3 billeder af en organisation
Var ved at rydde op i mine dokumenter. Faldt over dette notat. Det er ret klogt!
Lavet med udgangspunkt i en bog af Gareth Morgan "Images Of. Organization".
Forskellige organisationer (jvf Morgan)
En organisation = indre fængsel
En organisations struktur, processer og kultur kan forstås, som en form for ubevidst og forsvarsmekanisme, som er udviklet af organisationens medlemmer for at mestre individuel og kollektiv angst (Melanie Klein, Tavistock institute). Eks. viser en analyse af gruppeadfærd, at grupper ofte vender tilbage til ”barndommens” adfærdsmønstre for at beskytte sig mod ubehagelige sider ved den virkelige verden. Nye situationer skaber angste og energien trækkes fra opgaven.
Eksempler på adfærdsformer i sådan en organisation
- Projektion (internt/eksternt)
- Syndebukke
- Koalisationsdannelser
- Ingen nære relationer fra leder, fastholdelse af kontrol.
- Ubevidst angst gør det svært at tage imod råd og hjælp. Råd og hjælp opfattes som magtkamp.
- Korpsånd, del og hersk kultur (idealisering og projecering)
En organisation = maskine
Mekanistiske forståelser skaber organisatoriske former, der har det svært med forandring. Maskiner er designet til forudbestemte mål, ikke til fornyelser.
Mekanistiske forståelser kan resultere i hjernedøde og ikke-spørgende bureaukratier. Den nødvendige fleksibilitet og kreativitet er ofte blokeret i den mekanistiske opdeling i hierarkier, funktioner og roller. Derved kan:
Eksempler på adfærdsformer i sådan en organisation
Organisation = hjerne
Når omstændigheder skifter er evnen til at stille spørgsmålstegn ved det vi gør vigtig. For dermed at kunne ændre adfærd og indordne sig nye situationer.
Organisationen ses som et informationsbehandlende system som er i stand til at lære, hvordan man lærer. Organisationen ses som et produkt af sin informationsbehandlende evne.
Organisationen skal altså være i stand til at sætte spørgsmålstegn ved eksisterende handlemønstre, og skal gennem konfrontationen med blive i stand til at indkapsle ny viden i organisationen, selv om den udfordrer den eksisterende orden, i stedet for blot at rette fejl og fastholde den sædvanlige orden. At den enkelte aktør også kan sætte spørgsmålstegn ved sine egne handlemønstre er betingelsen for den individuelle læring.
Hindring:
Komplicerede spørgsmål nedprioriteres i håb om at løsningerne vil melde sig selv eller at problemerne vil forsvinde. Budbringere får dårlig modtagelse og ikke sjældent sparket. De grundlæggende forudsætninger for virksom bliver derfor sjældent udfordret. Der foretages både bevidste og ubevidste afleden manøvre når de grundlæggende antagelser trues. Man strammer op rutiner og placerer skyld. Man undgår spørgsmål som analyserer årsag og virkning.
Drivkræft:
Opmuntre til åbenhed og eftertænksomhed. Fejl og usikkerhed er uundgåelig i et komplekst skiftende miljø. Medarbejder skal være i stand til at håndtere usikkerhed. Vigtigt i forandringstid. Man ikke lægge det op sådan at ansatte søger at skjule og benægte fejl. Man skal ikke undgå farlige spørgsmål, som det ofte ses i bureaukratiske organisationer der ønsker forudsigelighed.
Lavet med udgangspunkt i en bog af Gareth Morgan "Images Of. Organization".
Forskellige organisationer (jvf Morgan)
En organisation = indre fængsel
En organisations struktur, processer og kultur kan forstås, som en form for ubevidst og forsvarsmekanisme, som er udviklet af organisationens medlemmer for at mestre individuel og kollektiv angst (Melanie Klein, Tavistock institute). Eks. viser en analyse af gruppeadfærd, at grupper ofte vender tilbage til ”barndommens” adfærdsmønstre for at beskytte sig mod ubehagelige sider ved den virkelige verden. Nye situationer skaber angste og energien trækkes fra opgaven.
Eksempler på adfærdsformer i sådan en organisation
- Projektion (internt/eksternt)
- Syndebukke
- Koalisationsdannelser
- Ingen nære relationer fra leder, fastholdelse af kontrol.
- Ubevidst angst gør det svært at tage imod råd og hjælp. Råd og hjælp opfattes som magtkamp.
- Korpsånd, del og hersk kultur (idealisering og projecering)
En organisation = maskine
Mekanistiske forståelser skaber organisatoriske former, der har det svært med forandring. Maskiner er designet til forudbestemte mål, ikke til fornyelser.
Mekanistiske forståelser kan resultere i hjernedøde og ikke-spørgende bureaukratier. Den nødvendige fleksibilitet og kreativitet er ofte blokeret i den mekanistiske opdeling i hierarkier, funktioner og roller. Derved kan:
Eksempler på adfærdsformer i sådan en organisation
- Problemer blive ignoreret, fordi der ikke er fastlagte responser.
- Kommunikationen blive ineffektiv, fordi standardprocedurerne er utilstrækkelige
- Lammelse og inaktivitet fører til at arbejdet går i baglås
- Topledelsen blive fjern, idet den er ude af kontakt med frontlinjen
- Høj-specialisering fører til myreperspektiv
- Mekanistiske jobbeskrivelser føre til hjernedød og manglende følelse af medansvar
Organisation = hjerne
Når omstændigheder skifter er evnen til at stille spørgsmålstegn ved det vi gør vigtig. For dermed at kunne ændre adfærd og indordne sig nye situationer.
Organisationen ses som et informationsbehandlende system som er i stand til at lære, hvordan man lærer. Organisationen ses som et produkt af sin informationsbehandlende evne.
Organisationen skal altså være i stand til at sætte spørgsmålstegn ved eksisterende handlemønstre, og skal gennem konfrontationen med blive i stand til at indkapsle ny viden i organisationen, selv om den udfordrer den eksisterende orden, i stedet for blot at rette fejl og fastholde den sædvanlige orden. At den enkelte aktør også kan sætte spørgsmålstegn ved sine egne handlemønstre er betingelsen for den individuelle læring.
Hindring:
Komplicerede spørgsmål nedprioriteres i håb om at løsningerne vil melde sig selv eller at problemerne vil forsvinde. Budbringere får dårlig modtagelse og ikke sjældent sparket. De grundlæggende forudsætninger for virksom bliver derfor sjældent udfordret. Der foretages både bevidste og ubevidste afleden manøvre når de grundlæggende antagelser trues. Man strammer op rutiner og placerer skyld. Man undgår spørgsmål som analyserer årsag og virkning.
Drivkræft:
Opmuntre til åbenhed og eftertænksomhed. Fejl og usikkerhed er uundgåelig i et komplekst skiftende miljø. Medarbejder skal være i stand til at håndtere usikkerhed. Vigtigt i forandringstid. Man ikke lægge det op sådan at ansatte søger at skjule og benægte fejl. Man skal ikke undgå farlige spørgsmål, som det ofte ses i bureaukratiske organisationer der ønsker forudsigelighed.
Kloge ord om ledelse af Argyris og Schön 1978
Kloge ord om ledelse af Argyris og Schön 1978.
Samtidig er der forskellige træk ved en organisation som kan fremme denne type handling. Trækkene berører i vid udstrækning den information, der er til stede i organisationen.
Grundlæggende betyder en mangelfuld, forvirrende, vag og flertydig information, at der opstår usikkerhed om, hvad der er organisationens praksis. Det giver usikkerhed om, hvem der skal gøre hvad og hvorfor, samt øger mistilliden i organisationen. Det udvikler forsvarsmekanismer, som går ud på, at man camouflerer organisationens fejl. Dermed bliver det svært at erkende de områder, hvor organisationens normer og strategier er utilstrækkelige. Camoufleringen af organisationens utilstrækkeligheder kan betyde, at der opstår myter og tabuer, eller at der bevidst bliver tilbageholdt information. Der kan yderligere ske det, at områder der er problematiske installeres som selvfølgeligheder, der ikke kan diskuteres. Pointen er, at inkonsistens i organisationens praksis kan lede til konflikter, der medfører, at man beskytter sig selv ved forskellige forsvarsmekanismer.
For at undgå denne tilstand, er det nødvendigt at skabe klar, tilgængelig og entydig information, så der ikke opstår tvivl om organisationens praksis. Dette beskrives som idealiserede faser på vej mod læring, og information er en vigtig faktor i denne proces. Det er for eksempel nødvendigt at gøre information tilgængelig for organisationen, før organisationen kan erkende at den er obskur – altså at informationen i sig selv gør det svært at erkende organisationens utilstrækkeligheder.
Samtidig er der forskellige træk ved en organisation som kan fremme denne type handling. Trækkene berører i vid udstrækning den information, der er til stede i organisationen.
Grundlæggende betyder en mangelfuld, forvirrende, vag og flertydig information, at der opstår usikkerhed om, hvad der er organisationens praksis. Det giver usikkerhed om, hvem der skal gøre hvad og hvorfor, samt øger mistilliden i organisationen. Det udvikler forsvarsmekanismer, som går ud på, at man camouflerer organisationens fejl. Dermed bliver det svært at erkende de områder, hvor organisationens normer og strategier er utilstrækkelige. Camoufleringen af organisationens utilstrækkeligheder kan betyde, at der opstår myter og tabuer, eller at der bevidst bliver tilbageholdt information. Der kan yderligere ske det, at områder der er problematiske installeres som selvfølgeligheder, der ikke kan diskuteres. Pointen er, at inkonsistens i organisationens praksis kan lede til konflikter, der medfører, at man beskytter sig selv ved forskellige forsvarsmekanismer.
For at undgå denne tilstand, er det nødvendigt at skabe klar, tilgængelig og entydig information, så der ikke opstår tvivl om organisationens praksis. Dette beskrives som idealiserede faser på vej mod læring, og information er en vigtig faktor i denne proces. Det er for eksempel nødvendigt at gøre information tilgængelig for organisationen, før organisationen kan erkende at den er obskur – altså at informationen i sig selv gør det svært at erkende organisationens utilstrækkeligheder.
fredag den 2. maj 2008
Ole Fogh Kirkeby siger i P1 om ledelse og coaching
Ole Fogh Kirkeby siger i P1 om ledelse og coaching.
http://www.dr.dk/P1/CoachingpaaP1/Udsendelser/2008/02/27144632.htm
Det, der er i din magt, kan du have indflydelse på. Det der ikke er i din magt kan du møde uden at kny og med værdighed.
Igen et hurtigt notat.
Det, der er i din magt, kan du have indflydelse på. Det der ikke er i din magt kan du møde uden at kny og med værdighed.
Den der kontrollerer skal turde overlade kontrolleren til den skal kontrolleres - ledelse er udvikling af selvkontrol.
Valg af ledere er ofte tilfældigt. Mange kunne/kan være ledere. Lederen kunne være erstattet af en anden. Ledere skal lede eksperter og processer de ikke forstår. Derfor skal de udmærke sig på anden vis – de skal have menneskelige kvaliteter. Vigtig er en stadig bevidstgørelse heraf. Lederen skal kunne redegøre for hvorfor det kan betale sig at være i virksomheden. Hvad er sagen? Det gør man ved at tale med medarbejderen. Der er behov for nye kompetencer - kompetencer der gør at man kan reflektere over eksv. den gode beslutning - den gode ledelse. Eks: kan man sige at det er vigtigt at en leder god til at kommunikere. Men hvad er kommunikation i det hele taget?
http://www.dr.dk/P1/CoachingpaaP1/Udsendelser/2008/02/27144632.htm
Det, der er i din magt, kan du have indflydelse på. Det der ikke er i din magt kan du møde uden at kny og med værdighed.
Igen et hurtigt notat.
Det, der er i din magt, kan du have indflydelse på. Det der ikke er i din magt kan du møde uden at kny og med værdighed.
Den der kontrollerer skal turde overlade kontrolleren til den skal kontrolleres - ledelse er udvikling af selvkontrol.
Valg af ledere er ofte tilfældigt. Mange kunne/kan være ledere. Lederen kunne være erstattet af en anden. Ledere skal lede eksperter og processer de ikke forstår. Derfor skal de udmærke sig på anden vis – de skal have menneskelige kvaliteter. Vigtig er en stadig bevidstgørelse heraf. Lederen skal kunne redegøre for hvorfor det kan betale sig at være i virksomheden. Hvad er sagen? Det gør man ved at tale med medarbejderen. Der er behov for nye kompetencer - kompetencer der gør at man kan reflektere over eksv. den gode beslutning - den gode ledelse. Eks: kan man sige at det er vigtigt at en leder god til at kommunikere. Men hvad er kommunikation i det hele taget?
Abonner på:
Opslag (Atom)